Fußnagel—Warum »mobile first« auf Reisen stehen bleibt.

Alle Customer-Journey-Vögel sind schon da, alle Vögel, alle … Welch’ ein Singen, Musizieren, Pfeiffen, Zwitschern …—Oder: Macht es mit Flügeln tatsächlich noch Sinn, auf Tablets und Handys in eine individuelle Zukunft zu stiefeln?
 
Mit mobile first schenkte Google dem User eine geräte-, orts- und zeitunabhängige Welt. »Nur fliegen ist schöner.«—Das war nicht schlecht. Aber soll Welt deshalb stehen bleiben?
 
Erfüllt Automatisierung wirklich die Zukunft individueller Experiences? Denn das heißt’s in der Praxis, mobile first: Eine Website für ein mobiles Gerät wird automatisch auf alle anderen Geräte umgemodelt. Schema F und Struktur Z für alles, was folgt.—»Multichannel, ja. Aber bitte immer dasselbe.« (?)

Man nehme den schwächsten Fuß (mobile phone), schlage einen Nagel durch ihn in den Boden und bewege sich so weit man kann (alle anderen Plattformen).—Hier eine weitere Sicht auf eine Customer Journey …



Mobile First:
Sicher, mobile first variiert Ansicht und Umfang auf verschiedenen Geräten. Aber das »Wie«, »Wie sich das Unternehmen darstellt«, das bleibt tendenziell gleich. Auch »Wo der User ins Netz geht«, gleich. »Wann.«, gleich. — ? — Im mobile first bleiben die einmal auf das mobile Gerät optimierten Informationsstrukturen und -formen tendenziell gleich.—Ist das wirklich Responsive?

Anders bei einer »Experience Journey«, die wirklich ALS Customer reist.
Hier verschmelzen Grenzen, Technologie, Sender, Empfänger und Umwelt. Responsive Design, Adaptive Content und Customer Journey Map fangen nicht beim negativen Superlativ des Problematischsten an (mobile phone) und hören bei seiner Variation auf.—Eine Journey, die als Customer reist, gestaltet sich als wandelbare Zwischenwelt: weder daheim noch verloren, weder eindeutiger Start- noch Endpunkt, weder festgefahrenes Technologiedogma noch offenes Chaos.

Challenge:
Mobile first und Responsive User Experience vertragen sich nur sehr bedingt.
Beim mobile first gibt die reduzierteste Technologie den Ton an. Beim customer first gibt der Kunde/User den Ton an.
Technologie oder Mensch?
Mensch.

Customer First:
Ein User kommt immer von woanders auf deine Site als du es berechnen kannst: in willkürlicher Art und Weise, zu willkürlichen Zeiten, nach willkürlicher Journey. Berechnen kannst du nur einen Durchschnitt, nicht aber meine und ihre (Kunde) Journey. Nun ist der Durchschnitt aber weder ich oder sie noch du.

Was kann der User im »Customer First« anders erleben (XP)?
Ich erlebe, wie sich dein Unternehmen und deine Marke selbst erleben. Resultat: »An Experience of Experiencing.«—Na wenn das kein Erlebnis ist …

Und es geht weiter.
In diesem Doppelpack der Experiences können du und dein Unternehmen mein (Kunde) Erlebnis beeinflussen. Weil du meinen Einfluss auf dich erlebst. Du lernst und bewegst dich mit mir. Hier wird’s doch erst spannend, für alle Beteiligten! Hier erst wird’s zum Dialog.

Wie du eine Customer Journey zum Mitreisen bringst?
Ganz einfach. Frage mich (Nutzer) nach meiner Erfahrung mit deinem Angebot (Website / App / Produkt / Support ).—Denn: Wie ich deine Ziele erreiche? Keiner weiß das besser, keiner erklärt’s‚ keiner beschreibt’s besser als ich, der Nutzer. Es gibt kaum bessere Unternehmensberater als die Erfahrung deiner Nutzer/Kunden!
 
Grundsätzlich:
Die wirklich User-zentrierten Designs hören erst einmal zu. Und dann hören sie zu … Und zwischendrin, zwischendrin modulieren sie ihr wie, was, wo. Und sie haben »wers«. Das ist ein Plural von »wer«: der Singular »Zielgruppe« wird zum Plural »Personas«. — Technologie interagiert und moduliert sich mit menschlichen Relationen. Sie folgen nicht dem Diktat des schwächsten Tech-Bausteins (mobile first). Sie folgen den Bewegungen der Menschen innerhalb aller Technologie und Physiologie.

Die Personas modulieren im Feedback und Feedforward mit deinem Unternehmen und dessen Angebot stetig neue Customer Journeys — und das auf allen Touchpoints (alle Interaktionspunkte deiner Firma: Website, E-Mail, Werbung, Telefonat, Shop, Presse, Luftballon, …).

Das Ganze ist eine Art technologieübergreifendes Unternehmens-Ökosystem: alles verbunden und interaktiv verknüpft.

Mögliche Fragestellungen:
— Hat das Gerät/Technologie auf diesem Abschnitt der Customer Journey Priorität?
— Welche anderen Geräte/Technologien werden hier verwendet?
— Welcher Kontext der Nutzung ist in diesem Fall wahrscheinlicher?
— Wie viele verschiedene »wie, wann, wo« brauche ich?
und ganz wichtig:
— »Wo missverstehe ich meine Kunden?« (statt: »Wo missverstehen meine Kunden mich?«)
 
Resultat:
Hier arbeitet man on-the-fly. Copyrighter / Content Manager / Situation / Interaktion / Customer Journey: alles ein Organismus. Prozess wird Teil des Contents. Keiner bestimmt das andere. Keine schwachen Füße, keine Nägel, kein Boden. — Fliegen!
 
So bleiben wir nicht nur am Puls technologischer Entwicklung. Deine Kommunikation reagiert auf die Art und Weise wie verschiedene User ticken.
Du optimierst Funktionen und Operationen durch die Flügelschläge deiner Customer. Bei welchem Kontext gleiten User besser oder schlechter? Wo stürzen Vögel ab?

Das klingt heute teuer (Aufwand) und bringt morgen mehr Umsatz.

jb & mk

devil

Tataaa!—beim Wort der User genommen.

Ein kleiner Post zur Rettung großer Überraschungen bei Besuchern und Kunden.
Was sagt der Online-Duden zur Überraschung: »etwas, das geschenkt wird und von dem derjenige, der es bekommt, nichts weiß«.—Stimmt.—Und woanders? Da heißt’s »surprise«: sur- (über); prendre (nehmen).—Moment mal?! Schenken oder nehmen? Wie soll ich denn nun überraschen?!

Warum dieser Post wichtig ist?
Überraschung sehe ich als eine der fruchtbarsten Verbindungen zwischen Store und User, Servicegeber und -empfänger.



Welcher Markt, welches Unternehmen, welcher Dienstleister sehnt sich nicht nach diesem einen, kleinen Kassenklingelschmusesätzchen: »Also DAS hat mich nun wirklich überrascht. Toll!« Dieses kleine Sätzchen, warum tut’s sich denn so schwer? Da recherchiert man sich ’nen Wolf, man reist, man blättert, pilgert zu Konferenzen für den neuesten Schrei … Und?

Die Überraschung:
Der neueste Schrei schreit, weil er lauthals tönt. Jeder kann ihn hören. »Hast du schon gehört, die haben jetzt XY in den Stores. Super!«—Nun? Jetzt wissen sie’s, die Kunden.—Wer schenkt, nachdem geschrien wurde, überrascht nicht mehr.

Dafür müssen wir etwas Entscheidendes verstehen:
Wer es schafft, mich zu überraschen; wer sich die Mühe macht, mich überraschen zu wollen, mit dem verbinde ich mich.
Warum ich das tue? Weil ich zumindest unterbewusst etwas anerkenne: seinen Mut.

Ohne Mut keine Überraschung. Schließlich überrascht man nur ungefragt, aus dem Blauen ins Blaue. Das kann schnell nach hinten losgehen: »Waaaaas?!?! Was hast du dir nur dabei gedacht?!?!«—Drum Mut.

Praktisch:
Wer stetig in Analytics rumgoogelt; wer, um mitzuhalten, ausschließlich auf neueste Daten und Trends reagiert; wer immer erst Zielgruppen errechnet, um auf die Bedürfnisse des »Massenmarktes« zu reagieren: für Überraschung bleibt da wenig Platz.

Grund:
Quantität verschluckt Überraschung – und das in drei Weisen:
1) Wenn wir dieses eine Kassenklingelschmusesätzchen tausendfach und von so vielen Kunden wie möglich hören wollen: »Also DAS hat mich nun wirklich überrascht. Toll!«
2) Wenn wir stetig überraschen wollen, Überraschung also zum Standard wird.
3) Wenn wir uns und unsere Expertise nicht selbst überraschen: aus dem Blauen ins Blaue.

Frage:
Warum zielt man tendenziell immer auf alle Kunden? Oder eben auf so viele wie möglich? Wo bleibt das Potenzial, ganz gezielt 100 von 30.000 Kunden zu überraschen? Und dann mal wieder andere 100. Oder gar 50. Weil es polarisiert? Natürlich polarisiert’s. Überraschen ist(!) polarisieren. Sonst ist’s ja nichts Besonderes. Besonders ist etwas, wenn es sich von Vielem abgrenzt. Überraschen sendet die Botschaft: »Du bist etwas ganz Besonderes.«

Ein Beispiel aus dem »richtigen Leben:
Stellen wir uns eine Party vor. Ich bin der Gastgeber. Du klingelst, ich öffne die Tür, schüttele deine Hand: »Schön das du da bist. Du bist nämlich etwas ganz Besonderes.« Du freust dich, nimmst dir ’nen Sekt mit Orangensaft, es klingelt erneut, ich öffne wieder, ein Freund, völlig andere Persönlichkeit als du, und: »Schön das du da bist. Du bist nämlich etwas ganz Besonderes.« … Das ganze wiederholt sich. Nach dem dritten Mal nimmst du mich nicht mehr ernst, nach dem dreißigsten gehst du wieder durch die Tür—nach draußen.

Summe:
Wir wollen Besuchern und Kunden vermitteln, dass sie etwas Besonderes sind. Und das sind sie auch. Nur verschluckt sich die Geste der Besonderheit in dem Moment selbst, als alle gleich Besonders sein sollen.—Wie sagte es die Anthropologin Margaret Mead: »Always remember that you are something absolutely unique. Just like everyone else.«

Vorschlag:
Jedem »Besonders« seine eigene Überraschung: je weniger, desto besonders. Davor der Mut, ungefragt in keine Erwartung zu schenken. Und auch das selten. Sonst wird’s wieder erwartet.

Beispiel:
Pop-up-Flächen, Social-Media-Events; kuratierte Shopping-Flächen; … immer gezielt auf Besonderes – also auf Wenige(s,) und das nur ab und an.
Aber Vorsicht: Auch hier besteht die Tendenz, es doch wieder so vielen wie möglich mit allem recht zu machen.

Benefit:
Er liegt auf beiden Seiten. Der beschenkte freut und bindet sich. Der Schenker hat weniger Aufwand, kann sich schneller entscheiden und muss weniger investieren (quantitativ).—Weniger ist mehr. (»Überraschuuuung!«)

Hier meine ganz persönliche Parole:
Die Kunst der Überraschung liegt in wenige und manchmal. Das schöne daran: Wenige und manchmal braucht den Kontrast zu alle und immer. So fördert Überraschung nicht nur »Tataaa! und »Toll!« am POS und im Herzen des Kunden. Es rechtfertigt auch unseren unumstritten förderlichen Drang, möglichst geplant, überschaubar und kostengünstig immer mehr desselben zu tun.

jb

pictest

1 + 1 = 3.—Eine Flaschen-Post in den Ozean C-flüssiger Projekte

Jedes Projekt hat drei Regeln. Zwei sind regulär, eine nicht.
»Ja und?!«, denkst du vielleicht.
»Ja ja!«, sage ich.
Schließlich entscheidet diese Erkenntnis über Erfolg und Pleite des Projekts.
Warum?
Schauen wir kurz mal:



Die zwei regulären Regeln sind die, die alle befolgen.

1) Regel über das, was Firma X oder Objekt Y »ist, macht und will«, egal über wie viele Kanäle man kommuniziert.

2) Regel der Kategorie, die wir zu bedienen suchen: z.B. Marke X Charakter geben (Kategorie: Branding); Objekt oder Unternehmen Y Identität verleihen (Kategorie: Corporate Identity), …

Es sind die Regeln, die wir umso besser kennen, je besser wir etwas können. Unsere Expertise. Die Regeln sind gut und wichtig. Außer sie bleiben einzigen.—Und es scheint, als sei das die generelle Tendenz.

Das Problem?
Keine der beiden Regeln ist das Projekt.

Jedes Projekt hat einen Anfang und ein Ende. Sonst ist’s kein Projekt.
Regel 1 und 2 sind nun aber das, was schon vorher da war und über Projekte hinweg da sein wird. Firma X macht nun mal die flauschigsten Socken der Welt und Branding funktioniert nun mal so und so.

Was also macht ein Projekt zum Projekt?
Etwas, das erst mit dem Projekt beginnt und ohne es wieder endet.
Es muss also etwas sein, das – zumindest im ersten Drittel – auf unsere Expertise pfeift.

Die Umgebung macht das Projekt.
Wider jeder generellen Marktanalyse sind Verbindungen und Umgebung nicht nur für jede Unternehmung anders. Sie ändern sich schon innerhalb einer Aussage (z.B.) von Kanal zu Kanal.—Mit diesen Veränderungen müssen sich die veränderungsscheuen Regel 1 und 2 verbinden. Das heißt: Regel 1 und 2 müssen sich öffnen.—Das mögen sie nicht.—Unsere Expertise und Sicherheit mag das nicht. Immerhin haben wir Regel 1 und 2 von der Pike auf gelernt. Warum sollten wir sie – uns – stetig wieder in Frage stellen?

Grund:
Weil ein Projekt nicht dieser Expertise folgen sollte. Eine Expertise sollte sich mit diesem Projekt modulieren.
Das Projekt ist speziell; Expertise ist generell: Letztere nimmt sich heraus, für unterschiedlichste Projekte gleich zu sein.

Regel 3:
Regel 3 ist eine Regel, die immer etwas anderes fordert. Etwas, dass wir erst in dem Moment sehen und hören, als wir das Projekt beginnen. In diesem Moment müssen Regel 1 und 2 stetig neu erfunden werden.—Was nicht ausschließt, dass sie sich auch unverändert wiedererfinden.

Kurz:
Die Expertise steht ebenso auf dem Prüfstand wie das »Problem«, an dem der Experte arbeitet.—Alles andere? Kein Projekt.

Die allgemeine Hürde:
Je mehr wir von etwas wissen (Expertise), desto schwerer tun wir uns darin, dieses Wissen in Frage zu stellen.
Das geht so weit, dass z.B. der gute Text eines professionellen Texters einfach nur schlecht ist. Wenn nämlich seine guten Regeln hier fehl am Platz sind. Oder dass ein gut gemachtes, stabil reguliertes Corporate Design widersinnig ist, wenn das Unternehmen selbst für Veränderung steht. Oder wenn »Multichannel« mit »Monocontent« bespielt wird. Wenn ein »Change Manager« seine Maßnahmen auf klassisches Marketing gründet: Er selbst also nicht mal den Wandel von inside-out (Marke –> Kunde) zu outside-in (Kunde –> Marke) vollzieht.

Und so stehle ich nochmals von der Psychologie und setze als 3. Regel:
Jedes Projekt ist seine eigene, beste Regel.

Expertise und Erfahrung sollen dabei helfen, Regel 3 zu finden. Je stärker sie die Suche aber regulieren, desto weniger findet man sich im Projekt zur Lösung von X oder Y als in der permanenten Aufgabe, sein eigenes Wissen und Dogma zu bestätigen.
Oder:
Was sagte der Psychologe Paul Watzlawick: »Man hat den Eindruck, dass es manchen Kollegen wichtiger zu sein scheint, die Theorie statt den Patienten zu retten.«
Oder:
»Wenn die Tatsachen nicht der Theorie entsprechen, umso schlimmer für die Tatsachen.« (Hegel)

Wer sich darauf einlässt, mit mehreren Disziplinen an einem Tisch zu arbeiten – und das von Beginn an – gleichwertig, der hat einen Vorteil: sein Weg zum Ergebnis findet aus unterschiedlichen Perspektiven mehr falsche Positionen.

jb

organ

Reden ist silber. Schweigen auch!—Zeit als Qualitätsmerkmal.

Von der Unmöglichkeit, nichts zu sagen – und warum diese Erkenntnis für Marken im digitalen Zeitalter entscheidender ist denn je.

Wer daran glaubt, dass Mensch und Maschine sich unterscheiden, der sollte Mensch nicht unterschätzen.

Maschinen können nur mit dem rechnen, was ihnen als Daten vorliegt. Wir Menschen haben einen Vorteil. Wir rechnen auch mit »Nichtdaten«.

Das heißt, wir kommunizieren auch mit dem, was nicht kommuniziert wird.

Konsequenz
Wer A sagt, der sagt auch BCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ … – ohne es zu sagen.

Grundsätzlich:
Wir müssen uns mehr und mehr von einem geliebten Werkzeug der klassischen Rhetorik verabschieden, der Ellipse: »Was ausgelassen wird, gegen das kann man nicht argumentieren.«
Die Ellipse wird heute von etwas geschluckt, das zur Zeit ihrer Entwicklung weniger entscheidend war:
Zeit als Qualitätsmerkmal.



Fangen wir kurz vorne an:
Sobald wir etwas in die Welt setzen und mit anderen teilen – Objekt, Unternehmen, Wort, Bild, Verhalten: wir kommunizieren.
Kommunikation heißt »miteinander teilen«. Durch »teilen« bewegen oder verändern wir etwas (Wortherkunft Kommunikation: Proto/Indo Europäischko-moin-iko-: zusammen; mei-: verändern, gehen, bewegen)

Falls wir beim Teilen einen bestimmten Zweck verfolgen, brauchen wir eine Art Konzept.

Hypothese:
Jedes Unternehmen und jede Marke verfolgen mit jedem Objekt, Wort, Bild, Verhalten, … Katalog, Türstopper, Wolkenkratzer, Lutschbonbon, Farbe, Schrift, Klimaanlage, Anzug, Claim, … einen bestimmten Zweck. Hier wird nicht kommuniziert, um zu kommunizieren. Hier soll dies, das, jenes erreicht oder gesichert werden.

Mittel:
Das Unternehmen hat oder holt sich Berater. Sie erstellen ein Kommunikationskonzept.

… und Schwups:
Wie war das nochmal mit dem Unterschied von Mensch und Maschine?
Weg isser.
Konzentriert wird sich generell nur auf das, was Unternehmen schon hat und kommuniziert oder noch soll.
Kurz: »Was gibt’s an Daten?«

Die wenigsten Konzepte berücksichtigten, was das Unternehmen mit all dem sendet, was es NICHT sendet.
(Paradox, weil auch die aktivste Marke öfter schweigt, als dass sie sendet. )

Merkbar wird’s im Social Media (SM):
Wenn z.B. zu wenig getweetet oder gefacebooked wird. SM-Konzepte müssen relativ genau festlegen, ab wann »wenig Posts« die Botschaft senden: »Nehmen sich zu wenig Zeit für ihre Interessenten.« oder »Sind nicht organisiert, also tendenziell chaotisch.«

Noch offensichtlicher wird’s beim Online Kundenservice: im Live-Chat. Was sendet die Dauer zwischen meiner Anfrage und ihrer Antwort?

Oder auch:

Media Plan:
Dass vier Anzeigen pro Jahr geschaltet werden, ist schön und gut. Was aber sendet die Dauer, innerhalb derer man nichts anzeigt? Im Konzept berücksichtigt?

Keywords
Sicherlich sendet das Wort »Nachhaltigkeit« zeitgemäßes Bewusstsein. Was kommuniziere ich aber damit, dieses »Modewort« zu benutzen, ohne zu sagen, warum genau ich es benutze?
Wer mit gängigen Keywords nichts Spezielles sagt, der riskiert beim Interessenten und Kunden Reaktionen und Gefühle wie diese:
»Die schwimmen mit dem Strom. Nichts Besonderes. Hohle Phrase. Macht sie unglaubwürdig.«

Und es geht weiter.

Corporate Design (CD)
Auch visuelle Kommunikation kann sprechen und schweigen. Kritisch wird’s, wenn visuelle Form und Verhalten verschweigen, was gesprochene Werte versprechen.—Auch hier gilt: Was verschwiegen wird, gegen das kann man sehr wohl argumentieren.«

Kurz:
Gerade in unserer heutigen Unzeit und Massenhaftigkeit muss Kommunikation aufgefangen werden. Immer mehr schwächt Nicht-Kommuniziertes das Kommunizierte.— Und zwar innerhalb dieses Paradoxons: »Wir haben immer weniger Zeit und müssen immer mehr sagen.«

These:
Zu oft basieren Kommunikationskonzepte auschließlich auf dem, was man tun sollte. Übersehen wird: Wie viel NICHTS darf, sollte und muss ich senden?

Die offenen Fragen:
Wie viel von dem, was ich kommuniziere, muss aufgefangen werden?
Was kommuniziert mein Schweigen?
Wie ist die Relation zwischen Senden und Schweigen?

Summe:
Die Pausen und Brüche im Rhythmus meiner Kommunikation und deiner Erwartungen werden immer entscheidender. Zeitgemäße Konzepte müssen darauf eingehen.

Zurück zum Titel
»Reden ist silber, Schweigen auch.«—Gold wird’s erst im Zusammenspiel.

jb

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